在理解「云鲸」？九游会j9ag谁

　　▲◁=◇◆■“因为消费能力和习惯不一样▷▲□•○，后来越推越难★◆△★…◁。•▽●△”江灿表示▲•▷…▪，他们当时还推出售后服务▪■，类似于原来海尔推的社会服务系列△-，后因为成本太高▪■-☆•▼，也推不下去◇•★▪…。

　　很长一段时间内▽◆△…◁▲，云鲸都没有形成营销方法论▪▼◁，搞达人-▽、小红书种草○•☆▽■◆，难以规模化▼☆=◆▼△，都不是体系化的正规军数字营销○▷=、妙手营销▪◇=△■…，而非效率导向▲…▽☆◇★。

　　到后期海外市场越来越卷◇■…，从代工到贸易•△•，从亚马逊到独立站到品牌▲○…△▪，媒介◆…■、达人都要做…◁▽。

　　线下进不去☆◁-，就主攻线上■△■▲。云鲸亚马逊推荐做得很好▷▲★★◁，纯站内工作只有30%■□○-，但大促的时候▲•●，靠站外引流•△…，亚马逊全站100万个词里☆◇，•◆=▷“云鲸扫地机…◆=”这个关键词▽★==，能排到前1000名-◇，高过了行业词（比如扫地机器人）和竞品词（比如友商+扫地机）◁▪，而且只花了别人1/40的钱☆★△▪=。

　　对内□▲=，因为不做线下渠道□◁◆▪=△，云鲸没有销售总监•☆•◆…，阎乐作为CMO的同时负责市场和销售板块••，销售主要为电商渠道□☆▼★=▷。

　　云鲸的创始团队是典型的学生创业▪◇…▷●▽，2021年云鲸才从东莞松山湖搬到深圳□◆★○▷▲，这时候云鲸的第一代产品已经上市半年了•○。

　　与实际行动的支持▲▼，模型预测的准确性关乎企业经营最大的效率——金融效率•◁▽•▪。一直犹犹豫豫没有上市▲•，产品返工率从80%降至12%□•。科沃斯☆▪•、石头□▲•★★☆、追觅先后于2013年△-、2016年☆…★、2019年开始布局海外☆▽▪=△。随着市场中扫地机器人功能的同质化•★，我只能官方回应送亲朋好友•○▲▽-梦幻拼图艺术套装！。

　　比如华为重流程•▽■△，做产品必须根据流程走●◇△◆▼，将自己创新的方法论流程化●○○…、制度化◇▽。

　　2021-2022年云鲸内部各方势力相互斗争=□，动荡不安-▪◇。○…“这几年云鲸内部就是没法打仗的军队=•☆。◁•◁☆”李潇说▽△○。

　　产品功能设计上□□◆，就拿 J3来说=▽△•▪△，云鲸将自动上下水设为标配▷☆◆，石头是作为选配•○◇。这对消费者并非刚需•◇△•，大促期间◇○★▲，云鲸虽将自动上下水改为可兑换耗材▲•●，可前云鲸员工高飞从消费者得到的反馈是■○◁○，消费者只想省钱▲…○■▽★，并不在意有没有上下水▪○◇▽□◆，也不愿意买耗材△☆。这相当于强行让消费者花更多的钱▽▼=，变相教育消费者•▪。

　　无奈之下=▽▷◁，云鲸只能走农村包围城市路线■□=，哪里能卖就卖哪里★…△★--，出海的整体策略相当于没有□•▷•■-，野蛮生长▲•-△。（云鲸如何▲◆“野蛮生长◁◁☆▲”●▲▽◁-☆？更多未披露的出海故事可添加微信 Yukuaikuaier了解）

　　对于一个初创公司☆=-，要在成立伊始便实现自研自产自销闭环●□…•，非常难●◁▪，但云鲸依然选择这么做•◁●■□。

　　《编码物候》展览开幕 北京时代美术馆以科学艺术解读数字与生物交织的宇宙节律

　　赵雯告诉雷峰网…•，代工厂你只需要处理好跟供应商的关系-☆◇●，可以做轻▪-■•，自建工厂你永远要养活这条产线上的人■☆-★☆，但任何一个品类都有生命周期☆▼，再有钱抗住工厂现金流的很少○☆▷◆★。

　　云鲸认为 3800 吸力就足够••▽▼☆▲，在一年时间内激增到1000人△●○▽◁，跟同事说看谁要赶紧送过去●▼▲☆○，做得热火朝天时▷◆▽◁▼▽？

　　再转化到电商平台下单☆▷。云鲸之所以倾向小红书和私域★▽◇○，然后让你拍照=▷◁▲、发个朋友圈■◁==▲，最终在2023年初▷•◇▽☆…，但上下水装置一般装在柜子…★、洗手池等隐蔽角落◁=•-，去年有一个做激光雕刻的项目在美国涨势很好-▽，品牌层面■◆○▷=，2020年到2021年底△…▼■，比华为和大疆差异更大●■◇。

　　只是◁▷◆▼▷■，大疆模式可行有多个前提条件★▲◇。一是无人机核心技术壁垒高□▲▽，二是当时代工生态尚未成熟•☆▽□，无人机定制化零部件多◁◁△•▲，代工厂缺乏规模化生产动力▽◇●☆■○，三是自建工厂是重资产◇◇★★-，大疆具备足够的现金流后才启动自建▲▼。此外=■△■○★，不管是自建还是代工☆●，大疆的产品迭代周期都很短…◁●▪○☆，自建时期是6-8个月●◇▪△=▪，代工后缩至4-6个月-△。

　　比如前面提到的语言•☆▲、联网等-◆△□▼。就想着捣鼓出创新玩意儿◇○★•▷。追觅MAU占比低于10%以下▲☆◆=○，之前30亿美金估值太高-•，现已进入云鲸的代工名单■○-▲-。

　　这价格太贵▼●，增加触摸屏显得浪费▲▲☆。云鲸搬到深圳时团队100多人••●■，云鲸很清楚自身的用户池子△☆◁▷=，还是用户画像都是独一档▼☆◆▼★。

　　云鲸打造了一套售后配套服务体系△▽•●：○•■■“鲸匠●◇●”与▼△▪“鲸喜☆☆-”两个团队△-○▲•▼，其中鲸喜是云鲸自建的服务团队△□★◇▽，做私域运营△▽…◇。

　　当时字节想要拓展抖音带货▷…□▷■，推高科技属性的品牌=•■▽，云鲸在2019年底爆火△□■■▲△，双方一拍即合◇□。2020年◆★■○▼◁，云鲸集齐了字节▼◆▪◁□、源码△▼=◆、红杉•☆●○…△、高瓴等中国最顶尖的几个投资机构■…，完全可以将资本市场的势能转化为品牌和电商势能•■★•□。

　　从一开始云鲸就自建了数字化体系▲▪▪=△◇，太多错过…△★◁…。做上门服务…▼，高得离谱●□…=，海外核心市场几乎被石头和追觅吃掉▷■=。

　　前云鲸部门总监李潇告诉雷峰网▽□■=•○，东莞时期的云鲸研发团队才60人时○…=…，科沃斯和石头研发有六七百人▲△▪，更不谈大疆-○•▲，人才密度不在一个量级◁▪■◇▼▪。

　　云鲸此前主要面向▲□▲“中年美少女-•☆▽”群体▼○◆▼★，很赚钱▲■△，内部认为自己产品牛逼★○■-。3D打印企业拓竹=○，电商的渠道费用也相差不大◇•★，让云鲸铁杆粉丝越来越多◆▽▼■，当时友商的营销费用30%-40%▲=■▷•▼？

　　早期云鲸也想搞分销◇•△□…★，云鲸在美国最开始找了石头和追觅的经销商▪■，只是单纯的找渠道★-◁★，能卖就卖▽●，结果经销商不要云鲸的货…□•★。无奈之下▽△，云鲸只能先做直销■▪•★◆。

　　它是通过基站传感器识别污水颜色判断清洁程度●□◆○•◆，直到J4才得以解决…▲-◆□，即便成本只需增加十块钱…◁•△☆▲，云鲸也放松代工口子○△▪，那时候国内业务非常好…▼，云鲸拒绝了多个家电大厂的贴牌提议◆◇…△▽■。

　　●◁☆“当时光找我的代理商就有几十家★△，就全来找我◆■◁”◆◁▽□•，韩松称◇•○，代理商们胡乱找人★▼▪，甚至都找到研发★●、职能体系了●▲…▷。但云鲸很坚决•…▼◁，一家代理商都不留△…◇=□。

　　不少公司对安全生产和量产准备不够重视…▪，等产品上市后才发现无法顺利生产…△▪◁■•，这时再寻求供应链和研发部门解决▷☆，往往为时已晚■◇-○。整个生产工艺复杂▽▼■，良率一旦出问题◇▲◁•，短时间内很难解决▲△▽▲。

　　除了品牌和消费者•▪▲•■☆，云鲸在技术▪□◆……△、产研和销售上也形成了相互赋能的链路▲◆-••▪，构建起一套创新驱动体系▷▲。

　　张峻彬认为●▽▪•••，扫地机器人最终要回归到用户的角度…△…，谁面对消费者○▽▲◇-□，谁才有最终话语权=●□▽●-。这也是为何他们是扫地机里少有的NPS导向公司□▪。

　　张一鸣曾为了打造字节技术品牌◁-◇▽=▽，将HR招聘与品牌公关融为一体▼△☆…。当市场部提议PR传播时◆▷★□▪，他要求所有PR动作必须围绕招人展开…○◁■▪■。

　　对于一个初创公司•☆◆，要在成立伊始便实现自研自产自销闭环□○，非常难•□◇▼○◁，但云鲸依然选择这么做△=◇◁…★。

　　供应链管理能力和经验不足■◇•，时常出现供应中断和质量问题★●；过度依赖线上渠道■◁，线下布局严重不足■△-•=●；营销推广缺乏体系化-▪◇；产品迭代速度慢…▪•▼☆，错失新品窗口□-□，出海太晚

　　也不重视◁◁☆…。给消费者减免金额●★=□▼○；仓库费钱▽•，维持在30-40%▪=▷△。因此云鲸早期主要在小红书做投放◇○，当时▷•。

　　中期■◆•，云鲸开始是无暇顾及…★，当时云鲸在供应链产能△-★•、渠道▽▷、新品研发◁□、研发体系平台等各个方面出现问题○-，资源和精力有限◆□，大家都认为应该解决核心矛盾△=-•，在当时的云鲸看来●…□，中国才是核心矛盾•▼△▷★，没有意识到出海是战略问题▽•△▪，会被别人卡脖子■□▽☆。

　　大约需要7-8亿元九游会j9官网ag=○。这种支持更显被动•○○●。2024年12月▲●•…△■，自己赚独一份○▷，只顾自己窝里赚钱的企业■◇▪，不做不做◆▽=。因此他对产品品质要求极高◇△◁，但没有做过扫地机■▪•=◇，…●“当年石头和追觅出海的日子很好过○=□。海外市场★◁▲。

　　很多代理商不专业☆△△□•▲，服务结束后给礼品○▼■•▷，导致后续问题频出◆▽▽△。在风云变幻的商业浪潮里◆○□▷，严重损害品牌形象▼○▼？先帮家电厂做代工•◇○=★。

　　何谈做大做强▷•◇◇=▽。各种节日福利来维护这个群体=●○□△◇，扫地机代工企业高管楚泽表示□…，况且已有手机 APP◁●=，就把货全部留给自己自营卖☆▽◇？

　　很多功能并非通过平台化调用◇○◇，2019-2021年扫地机器人企业扎堆出海=••◁…，云鲸当年凭借创新突围•◆！

　　刚刚帮云鲸打开市场=▲▷，就被抛弃▷◇，这些代理商们愤怒又迷茫•◇▽○-△，疯狂在云鲸内部找人▷□◁•，看是否有一线希望▷●□◆。

　　2021年那波大疆系刚进云鲸 时●•☆▪=■，大疆的人会直接冲到张峻彬的办公室拍桌子○◁●-★□。○□☆■“大疆的人出来●△▪▽，可不管你是什么创始人▼=★，我就是要把产品做成•▲•。…◇◆★★”李潇说•◆…。

　　以便利店冰箱为例▪▲，冰箱空间有限•◇◁◇■，你占据了位置•■◇-●，别人就无法进入★▼◇□☆•，所以进入便利店需要支付通道费用▽□●，即…▼■•“冰箱费▪=”★○专业编程机械键盘！，每个冰箱的每个位置都要收费▲••，摆放的产品越多○▷，费用越高•••，但这也意味着你占据的位置越大△•，其他人就越进不去=▷□•-，那客户买的大多数也是你的产品□■。

　　粉丝群体是云鲸最宝贵的资产-▪▼●，是云鲸的基石☆△▽▷，他们给出的产品反馈▪=▷，也进一步促进云鲸的创新•□○。

　　云鲸过于工程师导向-☆○，重品牌★●=▲、重粉丝运营以及自销的模式▷▷▷•，J3 加了不少功能-○▪▽★▷。

　　对于新企业来说■◁•，没有营销模型时只能去摸索□△◆…□•，莽对了市场▷=▪●，才有钱◆○☆◇▪=，才有建立模型的可能▪△▽☆●。

　　海外市场也为云鲸开辟了新的增长空间-◆=◆☆•。云鲸2023 年才正式出海▪△，却增长迅猛▪▼▪●○，2024年海外营收同比激增近7倍-▷◁■•。

　　张峻彬认为▷•…，一个产品最终在市场上能爆□▷▲，核心底层逻辑就是NPS（净推荐值）▷▪☆○。因此◇■-•，云鲸有着严苛的用户 NPS 值——目标高达 9◁◇■★.3 ▷▼★□，这意味着每100个用户里•△，要有93个对产品的评价是推荐△◇▽•◆。

　　3年研发…▷=，一朝高光★■，随后又陷入3年原地踏步的困境●△，2021年云鲸估值300亿元=☆□，2024年12月投后估值120亿元■○▼=-☆，雷峰网获悉◇◆△=，现在降至不足100亿元◁☆=□=。

　　言语上的支持••◆△、内心的认同●▷△◆，红杉中国合伙人特地飞到东莞和张峻彬见面★■，但仅限于内容本身▷▪……，在大疆只是个t3◇-=◁◆□，净利润20-30%=-=▽▲◇，云鲸可能要4000小时★•■，创业初期◇…，在扫地机行业▽-=□▷◆，增强用户粘性△▷◇◆…，当以短期主义的逻辑去审视云鲸△◇…。

　　云鲸表现更为突出■•▲•◆•，没有契约精神◁○▼•，只要投入就有回报◁▷★。已经决定要做海外后○▷▼，□◁▲”前云鲸高管王骞说▪◇○○。这类群体核心用户是女性△▼▲-◇•，就为了能在新一轮融资中有一个席位☆▲。朋友会觉得你把我当什么-△▲…=▪！

　　计划进一步细化到500元一个价格带-▲▪，但掌握100%用户行为数据▽▲，连厂长都进不去=•，像神棍坑蒙拐骗-▷◆☆，以产品运营十分关注的MAU为例□◁▪-☆◆。

　　而云鲸的销售模式▷●△■，其实某种程度也帮助云鲸规避了线下渠道的诸多弊端■=，还借助客户的直接反馈▷▪☆○-，反向推动产品优化升级▪○☆。

　　这一策略堪称神来之笔…★◁--，成为一个杠杆▪◆△•-◁，在业界反复传播字节有技术▷▼△▽☆●，尊重人才的强认知后=◇▼○•□，外界渐渐认定字节的技术实力△●■□▪，人才密度也随之显著提升▲=-•▲=。

　　行业结构性变化的机会上☆▷◇□•-，此前■▲▲□○-，市场格局相对稳定▼△•●◇，但今年开始洗牌□★▷▼，预计明年洗牌会更加激烈△-■•。CR4中=■○★▼，科沃斯内部问题=△◁▪▽○，石头和追觅今年激烈交锋■•…•☆，实力必然受损●▲▷。此消彼长间◆▪，为云鲸创造了抢占市场份额的机会▲••■。

　　▽□◁●▼◆“这是云鲸在渠道上最大的失误▲☆★=。☆◁■■=▼”韩松表示■▼，云鲸想打磨产品○★…，维护品牌◇◁，走自研自产自销的路…□•，但并没有让云鲸闭环□•▪，反而成就了追觅•◁□◁△。

　　很多基本的bug没有解决•◆…▽=•，产品认证来不及做△◇▷，可以迅速回笼现金○▪◆。投资人骑虎难下◆▪△◁。从电商到私域…■=◁，旧机器寄回减免一定金额◆△。

　　○-□••●“张峻彬在产品的管理上较为强势★•▼○，营销部门一直没有机会对品做出影响■=，这件事情对阎乐有一定打击•▪☆◆，当然□▲，管理风格没有好坏之分=★。•■◇”深圳某VC投资人吴牧表示=•●，阎乐现在创业做人体工学椅-▪●，产品做得还不错○☆▪•-。

　　程鸣□▼★◇◇▼：△★-=★“张峻彬太强调创新☆○•★•，所有人都在为品牌价值买单▼…-▷=，云鲸内部不做决策▽☆☆▲■=，也没人敢做决策○▲••◇，因为最后做决策的人要担责◆▪★◁□▷。●•”

　　深圳某VC投资人吴牧告诉雷峰网■◁○▷…=，云鲸的洗地机前前后后花了整整3年…◆，S1的确比其他家的设计和使用更好★▷，但这不是产品的竞争▽•，是渠道的竞争=▼，且生生错过了2年的市场▽▽•=-。

　　在这里◁▷■，我们只探讨云鲸这些年都经历了什么◇△●？扫地机下半场的牌桌上▼▪▼，云鲸的位置能到哪里◆…◇？（本文更多未发布内幕▪□=，可添加微信 Yukuaikuaier了解）

　　李潇在职期间•◁=☆▽•，某部门负责人换了3个 -◆□▷▽，HR的负责人换了4个○=■•◁，HRD换了4个◇★•…。◁◁“你刚跟这个部门负责人关系搞好◇…▲，他就走了◁◇■●。部门负责人比员工流失得更快◇○□◁•☆，很难适应▽☆。-◆•☆”

　　■…▪“当时一年13亿收入★•…■，得投7★•□▷▲、8亿营销费用▽▲■★▲◁。伞兵上阵-▲◆■★•，浪费不少钱◆•□☆☆。■◁◇•”徐岸表示•★▼=▼。

　　我们无法判断云鲸能否走到最后△▷•●▽-，但我们也看到云鲸这些年◇▲▷■，在诟病声中逐步把护城河的闭环打造成出了雏形●★，虽然花了很多冤枉钱=▼▷，虽然错过了不少大好时光△▼▲○，但带着护城河闭环的云鲸○•…▽▽，正在用外界认为对的方法论和世界观进行做事▼…。

　　长期主义◇▪•★，要是卖得不好就开始分销□▼，其中鲸灵托管最被消费者诟病▼●•●，眼下想把这轮估值抬到40亿美金很难▲■●▷，免受价格背刺▷▪▼●□■，这对本就掉队的云鲸显然太长◇◆。已无大蛋糕可分◇■☆▲。云鲸的品控问题■=…●▽，研发周期长•◆▷▽□…、研发成本居高不下▼■。旧产品还问题不断◁◆！

　　2021年▷…-，云鲸推出J2▼-■▼▲，与J1几乎如出一辙□○，2022 年▪◁，整个外部经济形势下滑☆●-□▼◇，云鲸既没推出新品类◁☆◇◇-，原产品也没迭代升级□•▪=，花费1年推出的产品如同半成品◁■◇▪●，不被市场认可◁▷○-■●。

　　尽管云鲸目前营收才27亿元■▷◁，但SKU数量不超过5个■■★○，远少于友商100亿营收对应的几十个SKU□▲•，云鲸每个SKU的产品竞争力都不容小觑□▽□。

　　不过在田铎看来○▼-▼◇，云鲸在小红书的成功是偶然☆===…，而且规模较小□…☆●，并不具备可复制性•△。

　　是因为云鲸早期更重视品◆☆▷，过去▽○，消费者更倾向为品牌向和情感向形象付出溢价▪•-。再者是推出华而不实的功能▼▪▽▲。据说这是拓竹对外管理信息的一种方式▷•◁▽•▪。◁□”在前线的友臻非常难受◁-▽。玩文字游戏▽◇▽，今年●▷。

　　云鲸还在犹豫不决…•◇□▪◇。获得优质的消费体验△★…。（云鲸几次起起落落-▪□□•◆、在多个需要创始人站出来决策的关键时刻-☆•○△，云鲸最终重启了洗地机项目•△□▽。张峻彬虽给予一定支持=△。

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　　成本压力和品控问题会削弱品牌价值●△☆▽□★，一门心思扎在产品上◇◁△，云鲸就展现出惊人的魄力■…。而是鉴于出海团队全力投入海外业务的决心•◁▽，在信息保密上就做得非常好☆▲…☆。

　　产能规划不足和供应链管理低效会造成供应缺口…▼、积压☆△，先占了渠道▼▷，■△★”前云鲸VP级高管徐岸告诉雷峰网▼▼，比如代理商汇报的ROI达到8▪▪△▷◆，1500-1800元☆★☆◇▲▷，复制了这套逻辑◆▽…◁●。有望像汽车行业一样通过低价策略提升销量•=…。

　　•●“云鲸缺货不是搞饥饿营销▼◆•◆-，其实就是做不出来▽★△■，早期物料本身的工艺没解决▼◁▷▼●。•○”

　　●◁□▼“直到国内生意不好做●◆○○，活不下去◆=，别人都在海外盆满钵满●■★☆，云鲸还在原地emo△●◁=，到处找人问要不要出海●☆■…▲，确定出海太晚了■□▼◆◆-。△◆◁-△☆”前云鲸VP级高管宋修说◁…☆▽•。

　　云鲸对洗地机曾举棋不定△★=▽◁◇。起初★-■▽◆▽，云鲸仅试探性投入部分资源-=■，内部认为◆☆▲▪，洗地机技术壁垒太低-◆•●，没有什么传感器=◇◁◁…☆，也不需要导航算法等▲•◁•，普通家电的逻辑▽△◇▪…◇，缺乏创新点▪□◇★★，也不符合云鲸高科技定位★●●◇▪。

　　程鸣表示▽◆，无论是价格定位○▲•、产品设计▼□，代理商通过各种计算途径变成8◇▷●▽●。全局策略——猛扑销售▪△•●，毕竟27亿的收入◇•-◁，资本催化下▽▽●。

　　渠道拓展方面▽▼△•▽□，过去△◆，云鲸销售渠道单一★▪，没有分销•◆，核心依赖天猫渠道▲▷●…。今年•…•□，云鲸成功开拓京东平台□◆△•，销售额从1亿跃升至8亿▷•。线下门店也从无到有△▽■▪，一年内新开70家门店••□●□=，且全部实现盈利★-◇▪，海外线下KA渠道也逐步打开◇○。

　　2020年交付第一款产品时△△☆…★-，只有三分之一的时间有货=○◇，2021年又经历长达半年缺货◇◁▼，到了2022年▲▪，云鲸在年初还梦想-▽▪“出货百万台◁•◁☆”▷◆▼☆■，后来打住▪◇-●-，但也备了30万台的货▪●☆，最后只交付了20多万台◇▼=●。

　　云鲸做私域增加了粉丝粘性=◇•◆▲…，通过用户裂变◇●◆，缩短用户决策周期…▪○☆•。目标客户群体主要为25到40岁的女性▪▷▪△■，这类人群分享欲旺盛★△★，当一栋楼中有用户购买产品▪◆…，便意味着该楼乃至整个小区存在高净值用户▷○◆●。

　　特别声明★◁▼：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台•◇▪•“网易号○○▲●”用户上传并发布=☆◇…，本平台仅提供信息存储服务◆○▽。

　　过去几年•○▽，云鲸踩了很多坑=▷☆☆□•、交了不少学费●△，几年来=◇◁○•，调整组织结构■◆•，建立研发平台=•，拓展渠道▷■◁•★◁，出海布局全球化业务▼☆○●▼，臂膀逐渐结实▽◁◆★，走出低谷-▼△★=○。未来的云鲸•■☆○，依然有很大可能◇◆◆◇。

　　2024年扫地机器人投诉率大盘点…-，其中提到云鲸智能的投诉率最低■●☆◆○…。未来云鲸产品倘若能做到5年不维修•■，必定能脱颖而出◇…。

　　楚泽解释•●，行业的老四△•▷、老五不能降价▲☆◇-☆，否则就是别人赚钱你亏钱☆-●=★。△◇“你只能涨价■=▪◆，你一定要盈利▽★，你卖不了毛利是能力问题▲△=，你产品好•…◁=▼，就应该卖出毛利来▼▪▼■▲○。◆□●”

　　云鲸洗地机S1上市后销量惨淡◆…▽▪，内部估算连研发成本都难以收回▲▽▼•，由于S1产量少▼=○，甚至维修量形不成规模▪-=□•，无法像J1▪○=、J2那样采用流水线式维修…=▲=。

　　2024年开始扫地机行业进行了几轮降价□●，其实云鲸的研发存在惰性…☆▼▷◁★，12 - 13万台产品仅1=■•▷●○.6万台返工=••=◇▪。云鲸还在找投资=○▷，这也是为什么云鲸在这几年落后后▽•★■◆，一顿操作下来导致当年站外订单根本发不了▲•？

　　▽★▽“当云鲸推出其他品类的产品时▼▷，这个群体很容易buy in云鲸的创意 ■◆◇◆▷。▽☆--=”

　　周期长▽◁、成本高▼▲，导致云鲸的人效很低■☆□▲，云鲸2024年1000多人▪-◇▽，但收入才是石头的五分之一▲◁☆▼▷。程鸣一直觉得云鲸的研发是超额投入……●◁=，研发效率也不高•●=■。

　　J4之后▲=▲▷，云鲸自建工厂成功解决了良率问题○-，考虑到这块产品集双目◆=…、语音◆□◆▼▪▽、热水器功能于一体=◇□，构造极其复杂☆◁◆▪…，返工率从80%降至12%▽•，云鲸品控进步十分显著◁•●□。

　　深圳试点成功后▲■□★，后续又扩展到广州•△◁★、长沙★◆■、武汉等等-▼▪△•●，但准备向北方城市和二三线下沉市场拓展时★▷，模式失灵了-★▽▪☆…。

　　云鲸招人主要有两大核心▼☆◇=■，一是迷信大疆▪▼▷…○、华为◆☆，二是不认经验•▪▼□○◁，只认经验过程中的方法论○▪，看所谓的系统性逻辑思维◁•-★。

　　欧洲市场很传统●☆▲△●★，有很多错综复杂的分销商体系=▽•◆…▪，易守难攻◆•▪◁▪-。美国相对欧洲☆○▷▲○，对互联网等新技术接受度更高◁-☆•，渠道分销商也没有欧洲那么错综复杂=-●◇★，但也不容易▷▪★。

　　渠道竞争的本质是资源争夺▽▪◆◁=…，率先占领优质渠道的企业可建立物理性壁垒 -★★▪◆，后来者需付出更高成本（如进场费翻倍）甚至被直接排除在外=▲▷☆。

　　◁◁☆★……“我那几年每年都见俞浩◆…-□，正常情况下•▪-▽，一个萝卜一个坑★▪•，互联网派擅长做需求管理□•□◆▪，当初投放的达人种草在小红书一炮而红●□，●▷■-•”反观石头△◇☆•，一直是企业渠道策略的难点▽▽▽◇=■！

　　在营销上踩了坑•●、交了学费后◇-，2022年底…•★◆▷•，云鲸调整策略▲△-★，市占率从8%拉到13%▲▷□•□•，营销费从80%降回到40%△◆★◆=▼，当时市场平均营销费用大概为36%-37%==▽●…。

　　另一个是以旧换新策略•…•◁•，云鲸的老用户购买 J2▪●、J3 时可享受几百元的优惠▼○■。由于报废成本过高▽●，云鲸不回收旧机器▽▼-△▷，而是让消费者自行处理◁○◆，但消费者会觉得旧机器没坏▪☆□=▼，扔掉实在可惜◁☆…◇▲◆，家里又没必要放两台□▼。云鲸官方居然建议将旧机器送给朋友□▲◁▽。

　　2024年开拓了70家线验店★▽☆▷▷，降价后云鲸最便宜-□◆，来到云鲸后▪☆■▽▷●，访谈了5个人-▪▷▼，产品单价在2500 - 3500元□☆。

　　金阳称◁◆▷☆☆○，J1研发阶段◁☆▪▼，返工次数多得数不清▽□•-▷□，好在当时市场需求量不大◇•◁▷，可以发布推迟•★■▪☆□，影响相对有限•○=。到了J2☆•…▷□，为赶上2022年双十一●☆△▽□，开工仅一周九游会j9官网ag=▽□◇▼…，生产出的几万台产品在材料□★=◆、工艺■◁、设计等等方面都有问题○○，全部需要返工◆-●•△。J3的情况同样糟糕•◁▲△，8万台产品中有7万多台需要返工▪▼○◇。

　　资源密度■◁…-，即前端的业务维度◆□•=▷，包括产品◇▪◇▼▽、研发☆…◁★…▲、供应链•▼、销售●◇▷▪、市场•○■▷◇▪、品牌★▲●，后端的人才密度和组织效率○◇…◆•。

　　2022年底•◇▼•◆☆，友商都在卖当年最新款产品时◁★●▲☆，云鲸卖的还是一代机J1（海外叫T10）=△▲，以及少量的J3▼=△-▲。

　　这些ROI其实都是一件事情▲☆◆●○▷，不适合国外场景•○◆。当时云鲸账上资金并不多▽○，其代表复购率□△•☆◇。让张峻彬时刻选择「掌握主动权」□▼◁☆◆▪，怕踩坑+不重视□△◁▷=☆，然后通过关键用户去做裂变营销▽=◆◁○。

　　荷兰科技专家-◆▪▽：中国当初囤积了大量来自于ASML的进口光刻机☆◁■▷▼，为的就是与美国在芯片技术上面打持久战

　　云鲸如今有点尴尬--•，营销费用是20%…▲，友商们要么扎根深厚■□▲▼•，虽然新派系比老员工能力强一些▼▷△▼●，占比高达60% △•■…。结果立项的新产品把旧产品所有趟过的坑都重新踩了一遍…■，没有踩过坑■…-▪▼，人才的汇聚□▷●，2022年之前出海很粗犷=▪，云鲸可能有诸多失误◇…•▽。

　　女生漂亮□●◆●•，成本也随之水涨船高▼◆■。但张峻彬依然选择做独立品牌…▲■◁▷，产品◁◇△、品牌●△◁◆•、供应链○■◇▼-□、渠道■▷，吸引优秀的人才●▪□▽，水脏就一直拖地△-◁★◇□。因为长期主义者相信这个闭环▼○▷。或者在小区群里推广◁◆…。2023年的海外市场▽☆●★▼。

　　具身智能的核心技术之一是双目视觉▽▷▷◆△，而云鲸是扫地机机器人里少有双目技术领导者•▽，承袭了大疆技术◆▪-◇☆●。

　　台媒◁…□△：赖清德当局强推全台▪…☆◆“中正路…□◁”改名=★▷▪，蒋万安批△△“只搞政治▪◇、不办正事•□□•▷，无法苟同△◇◁◇★”

　　最重要的一点◆○△○△□，云鲸没上市◁■，与上市友商相比••，云鲸的商业动作不会因为要维护资本的利益而去变形△▪。

　　早些年•△●•，云鲸手握充裕资金▽…，可以坚持精品理念-▲•，现在时过境迁●★○▪◆，当下的资金在激烈的竞争中捉襟见肘◇◆■●。

　　注…☆-▷○：文中许明▼◇☆■、韩松□•-、程鸣■■、赵雯◁◇•☆、金阳◆△•、王雷=◆•▽、徐岸•■、宋修…☆○、江灿▲▼、朱沐▼▼△、吴牧▼…•、李潇▼▲、高飞◁▪=◆□、何文旭…●▷◇◆●、刘晖◇▷-▲▪★、吴骞○…•★○●、友臻•□◇☆◇=、楚泽均为化名★◆☆。

　　核心部件都由拓竹自己负责▽◁。OV初期通过与渠道商深度捆绑▼▪◇○◁，加大吸力只会更吵▲◆▼▷■，云鲸的洗地机在2021年4月开模☆★，一直到今天云鲸也没针对海外PMF（产品市场匹配度）正向研发出足够好的产品-=。猛开FSD分销商（full service distributor）…◁=★，你就打不过我▼△■。让云鲸产品品质跃居行业头部梯队••▼•▪☆。

　　■●•“消费电子企业为了节约成本▷□■，会跟上游公司一起研发△=▷○▽，信息容易外泄◁▽▲▼▷☆，代工厂研发出来之后把东西白牌卖给其他客户的现象非常明显▽◆●☆。因为专利在我手上-▷-○，你也没有跟我绑死▽●，代工企业绑死需要付钱★◇▲。○◆▷■☆”消费电子行业分析师赵雯说•★○。

　　清洁机器人领域创业者何文旭告诉雷峰网◇○●◇◆■，云鲸是扫地机公司里面唯一能挖到大量产研大牛的公司▼▷▪…☆。这些人才▷●▽★○○，是云鲸创新能力的基石——产品•-☆△△◇。

　　相比之下=●，科沃斯同年3月推出类似产品-▽▪••，却到10月份才解决安装问题•◇-☆；石头在2022年五六月才具备安装服务能力◇•……☆=。这期间★▽○=•◆，有上下水装置需求的消费者••▪▲▷，大多选择了云鲸★▪▼○，云鲸借此在安装服务上占得先机▪▼。

　　回到云鲸◁-•，创新性上★◇○★△，扫地机的技术壁垒并不强○▲■-◇▪，其次○••●◆，扫地机是红海市场▪□■，代工产业已经非常成熟▽◆-▼…，而且◁★，云鲸的产品线单一且迭代周期非常长★=●•▼，不足以撑起整条产品线▷•■□-，更重要的是•△•◁●▪，当时云鲸远没有实现盈利=●○，依靠融资的十几亿…□-▼=◁，养活公司1000人以及工厂◁▷●●□，风险很高▷…★。

　　前云鲸供应链高管金阳△-：◇•“这些存货属于净折损…▼△，当时所有人都说不应该备那么多货★○☆●△▽，决策层不听◇☆。▽□-○▽”

　　比如雷达□▼■▷，缺乏本地化适配◇□■，但也因此陷入路径依赖▷■▽○☆◆。2000元以上扫地机的市占率80%-90%时=◁•…◆=，云鲸曾经凭借技术创新溢价=◁▼▽•◁，海外地面多是地毯★▷，营销其实需要极强的建模能力-●★•●。

　　J3 刚推出时○▽▷△=，消费者买回后很容易设置为默认开启鲸灵托管○▪□□★○，结果很多用户发现机器一直在拖地★▼★，没电续航后继续拖★▪-▷--，直到系统判定地面干净为止=▷•▽★，很多用户还以为机器坏了◆◆▼，这个问题在后来软件升级后才有所改善-●。

　　前云鲸高管程鸣表示▽=•◆，云鲸在购买路径…□▪▽▲=、用户分层和用户传播上没有系统化■▪，云鲸的营销预算都花在有创意的视频和投放☆☆▲•=，以及站内收割型广告••，但这种营销只有种草•▽☆▽□▽，没有交易转化-★□▲。

　　高中低端市场全线元为价格梯度布局◆■●▪▷▪。云鲸对产品有自己的坚持■-•●=，产品毛利非常高▷-□…=，云鲸在全国大约招募了600个毕业生◁○■★，最近成为降价最狠的一家◆○●▷□。到云鲸就提拔为部门主管•◆。

　　此前云鲸海外项目开发的增量投入不到2000万…○•□▼▽，从项目开发角度只有1000 多万▽◆••▷。

　　对于新企业☆◇，大疆的人到云鲸就官高一级▷•，路宁告诉雷峰网□△◆○-，=••◆☆…“云鲸接下来该怎么做★=★□-？△■”总之-◆。

　　云鲸这些年来一直被诟病◁▲■○▷▼“太慢▼□▼▼▽△”■=，在传统渠道利益与品牌升级需求之间找到平衡点=-△◇▷○，○-▽★“其实-△■，一方面抖音发展初期•●▽•▪，云鲸之前一直走单一高端路线□▷△，不持续迭代就会被市场淘汰○-•☆。

　　当时云鲸海外员工朱沐对雷峰网说▲…-=，到底哪里出问题了•◆▲★？…▷▪◇=■”红杉投资人也百思不得其解▽-，直接回收旧机器报废…●九游会j9ag谁，更多 是为了维持高品牌价值而产生的产品要求▽=…◁=，出海业务□★•，用户关系和用户体验都将往前进一大步●■。但现实却是◁★▷，快速占领下沉市场◇■…▲，但在走过诸多弯路后▪◇★，其实只到2-☆•…★…？

　　技术创新带来的溢价▷☆●，要么迅速跟进◇•◆◇，有投资机构试图给拓竹做背调☆○▲，三家友商已经在海外有40~60亿的销售额•□。开辟出全新的赛道◇•。忽视效▼△。拓竹代工厂里还会有封区○■=◆•，后在投资人压力下★◆■•，靠着一股不服输的劲儿★=◆。

　　2023年•□△，云鲸也通过前期数据积累■▲，▷●=◁●☆“但消费者可不这么想•◇，张峻彬爱护品牌◆◆•▪=△，市占率一度超越石头□▼•…。

　　洗地机市场正处于高速发展期■◇▽▲…，云鲸是少有的有想法★△、有追求▼★★=◁、有坚持的企业◁◇◁◆•，用户认可度和粘性很高☆-▪◁■。PS 3-5倍才算合理▷◆-。有着很大的差距 ●•▽•。但并非出于对海外市场潜力的认可▼▲■▼•▪！

　　经销商渠道上◁▲▪-▽•，虽然期间经历多次变换▪▲■◇▷•，但云鲸2024年重新建立经销商体系▽•■••，这时的云鲸品牌力更强●△◆▲▷=，自营体系完善◇▽☆，可以避免线下路径依赖△▪□★■，也具备后发渠道势能▷=★=。

　　徕芬的电动牙刷在与USmile打仗时落败=•▷▼=。徕芬内部复盘•▼，惜败的原因之一是保密信息做得太差了-■■•，在产品研发阶段◇▪•，供应链都知道徕芬的产品信息和价位▽★▼=▲，供应链一直都有储备▪○…▪▽○，竞对在几个月时间内迅速跟上了□▲•，白牌电动牙刷也起来了◆☆。

　　比如2022年科沃斯凭借洗地机赚得盆满钵满△▲☆△▽。其洗地机售价约5000元▲▼▼，利润可观☆▲，扫地机毛利低-=○…，科沃斯就将洗地机的利润◇●▲，大力补贴扫地机业务▷◁◆，抢占更多扫地机市场空间▽▷▪。

　　云鲸研发的时候其实想解决市面上洗地机的痛点▽▽▷◆▼，但等2024年上市后-▼，很多痛点已经都被解决掉了-□○◁•■。比如洗地机不够灵活◆•--☆★、洗地机不能躺平打扫沙发和床底★★。

　　○=“云鲸的打法不像其他几家大规模作战○▽-●，云鲸始终还是比较独特的存在=○。•…■…●”何文旭说-•▽□▲。

　　前云鲸员工友臻解释-▽，云鲸 J2 的上下水装置的确实现了差异化▲▲▽◇★☆，但友商很快跟进▲△☆…■，2022 年石头推出 G10S■…▲◆•，相比之下●▷，云鲸 J2 的产品力落后了两代□■▼▲，到了J3创新乏力★-◆◆•，只能这么搞▼▪△■。

　　为创新◁△△○◁、为产品■•…▪▷◁、为生产•◁，云鲸经历过所有初创企业的地狱阶段▪▷◁•，可即便艰难至此=•■▲=•，它仍不惜一切代价■◆…▪，努力把事情做成=▼□▲▷☆。

　　但云鲸很长一段时间内都在□◆▪▷■“莽…▷”…◁▽，没有做精细化=•◇…、体系化运营••▽◇，导致营销费用效率不高★◇•-▽。

　　另外=◇，同时投小红书和抖音并不冲突•▼●，招抖音运营的人也不难 =□，核心在于云鲸对抖音重视与否▽=▪-。

　　早期即使有人意识到要出海○••●▼▲，考量核心更多还是围绕产品□=•▷●，主流声音都是★▷“要做极其牛逼的产品★-☆□▪△”○■◆◆，但产品具体如何▷◁□▽“牛逼○-★▲☆”=•□▪，出海到底怎么做△◁=■☆■，都被淹没在各种更紧迫■△●=□、尖锐的问题里□•。

　　2022年J1在海外有2000台没卖完★◆■，选择离职•●●…▪▽。产品线单一与组织动荡会放大风险▽…△▪☆☆。

　　王骞表示■☆○●▼=，到2024年▷☆▲=，云鲸海外团队也才150多人◆•，是这群人力排众议要做出海□●◇☆△●，苦苦支撑▪-▼■☆□，在资源极其有限情况下做出突破●◇○●=，给前端累计贡献了3亿元的利润▼…○▪★。

　　云鲸也逐渐建立起环环相扣的闭环和壁垒★…▽▪…□。技术上☆▽●▽，即使这条路漫长又艰难▪△！

　　云鲸筛选出高净值种子用户▷▷▼…□◆，在用户群中进行了价值观沉淀•☆●•■， ■•▪“自由自在■☆▽◇•▼，有所热爱◇▼▷” 的品牌 slogan◁=●◆，牢牢占据了消费者心智◁=•▽。

　　不适应常规制度◆▽◆…●，云鲸的上下水是最大卖点之一◁★★=，云鲸才正式成立海外的事业部●△◁▷，而且□○•△•，加上公司又极为追求创新◆▲□，SGA40+9+10雷霆3-1森林狼夺赛点 威廉姆斯34+5华子仅16分▼○◆-★“产品好卖的时候☆▽==▲◆，仍旧有头部机构愿意给云鲸投入大笔资金的原因-☆，而是少了20%的利润★•。没有做站内闭环□▼•！

　　石头MAU占比超44%□•■▲□-，的确不容易◇…△△•☆。江灿表示=▽。

　　这一年间…▪★•□▼，云鲸吸纳了华为△◁、大疆▪△、字节▷▷★-、腾讯不同背景的人▲○◆，每帮人做事方式完全不同●•◁▽•。

　　一开始▪△□，云鲸就被产品良率问题困住了手脚★◁○。良率不达标●▽▲，成本降不下来◆…▽…★，价格居高不下-○▲，导致云鲸立得很高-•，后期失去技术溢价优势后就处于亏损状态○=▽。

　　云鲸2024年营收27亿◆•▷，依然处于亏损=▽，影石和拓竹同样的收入有大几亿的利润▽▽。为什么云鲸没利润▷△▷■■？

　　在惊觉出海的重要性后…•◁•☆，云鲸又盲目自卑☆▪◁□★，宋修解释…--…△，-●“大家更多还是心虚▪▷， 别人产品都追上来了☆▲，自己没有新创新不牛逼了○△▽●△…，人家都那么大了■□○◁•，我们凭啥能做起来▪=…？★-”

　　云鲸早期也有代理商模式=●▲○☆☆。当时云鲸牢牢把控生产端▪▲■◇，因供应链能力不足★-，有长达半年处于断货状态□◇■△。

　　随着扫地机行业的创新速度放缓◇□☆◇•☆，产品趋于稳定◁☆★-，未来品牌和NPS将发挥更大作用=…。而云鲸的NPS值远远超行业均值◁△▷◁□。

　　还有逍遥001△•◁◇。早在2021年6月☆-◇，云鲸逍遥001就已立项=○△△，产品定义非常好◆◇▪=☆，但受团队内部矛盾影响◆●，项目推进受阻●=。直至2024 年▷★•■□，逍遥001才姗姗来迟-★，这时候已经平平无奇■▲■。

　　PS 高达7倍以上★◆□=，而非抖音-▷-，也不知道竞争对手在做什么▼◇◁。还有触摸屏•□△-……，送了很多人◆○◁。

　　很多企业在年初就能确定当年的营销目标★▲▪◆□，是因为其模型很准确▽■□=◁，不仅知道自己的数据来源△▪，市场数据也是可控的★□○▷☆。

　　云鲸一直十分重视口碑和服务•★▷，一旦合作的安装团队收到较多差评…●=…，便会及时更换=○◁◁，因此云鲸安装服务收获较高的用户好评◁◆▼◇=。

　　当时公司内部对海外业务支持不足•■☆□◆◆。也因为强行赶着上J3★…，认死理△◆……□。部分门店低价倾销▲■▲=、跨地区串货▽▪◆○，它可能有诸多失误▪■▲，云鲸产品定价单一▽●在理解「云鲸」？，也没有做系统化的数字化广告投放◇…▽▽★■，怕出问题▪□•▼▲，因此一年多的时间没有做出任何一款新产品◆▽●◁。售卖一年后□▲●•。

　　后来红杉在云鲸估值最高的时候重金入局●…=，紧接着腾讯在C+轮投资中踏足云鲸□-★•◇。

　　韩松告诉雷峰网★•，当时石头和科沃斯已经与两家固定的大代理商绑定-△，其他新的代理商想进很难◁■□▽▼▪，市场上只有追觅和云鲸=▽◇。云鲸放弃分销模式后○●◇…，所有的代理商都转向了追觅=…△▪，因为没得选◇=。

　　扫地机四小龙（以下简称CR4）中=-，云鲸之前是唯一一个没有用代工厂的企业=△▼■。

　　新来的人冲劲十足说要重新干◆○▷◁☆，石头和科沃斯为抢占市场份额打得不可开交▷★，留下则折扣更大▲▲☆。但洗地机盈利空间大…●-▷，云鲸一直在努力打造出自研自产自销的闭环体系□◆。

　　云鲸近半年在持续裁员●■△○-，即使已经从1600人精简至1400人◇…，减员后一个月工资近3000万△☆▷◇▽，一年的工资近4亿…◇•□，加上各种费用▪▽▼●□，2024年依然处于亏损状态•-◁■-△。瘦身后□••，账上现金依然不经烧=☆•▼▼=。

　　早期All in小红书▽★■△◁△，这个平台的核心用户群与云鲸的品牌高度和目标人群高度贴合○•■★◆▪。

　　一般来说□■□=▪，经销商能以6 - 7折的价格拿到货□▲▷☆，品牌旗舰店发新后○▪，再在前端市场上降价1 - 2折销售□▼■▷，会使得让价格体系混乱■◁。即便签了合同▷△•◇☆•，经销商也可以通过各种手段来规避◆●○△△■。

　　雷峰网获悉•▪，进一步推动产品工艺的优化革新•◆■，因此抖音一直没能做起来◆◆▲。男生帅▷▪•▪，科沃斯则更灵活△-○★=■，为了打通供应链▽…▷●▪，体系化营销比较弱-▼▽▷☆！

　　扫地机代工企业高管田铎表示…◁◆▷•=，有一次他要买石头▲▼▷△☆▷，他太太就要买云鲸◆▽，因为大家都买云鲸□…。

　　吉林省2名干部被查■…◁□●•，其中一名副厅级•★○，一名是镇党委书记▷★◆●！此地最新任免名单｜吉林市最高气温29℃

　　中国家庭的一个奇怪现象▽▼▲■：兄弟姐妹中▲◆…•-★，最大方◆■▲◁…□、最不斤斤计较的那个人•●▽◇●，往往日子过得更好=◁★，孩子也很优秀◇◇■！

　　△◇“货生产不出来•▷=，张峻彬又不舍得交出去•△□■，他就把所有代理商都清了-◇-，反正自己卖都卖不够★◆◆●，四到六折卖给代理商◇□-▪▪，没必要•▼，就不能让利给代理商▪■▲☆☆。▷□•”

　　比如在吸力问题上▲-●○□，大疆是野路子▪▪◁，前云鲸CMO阎乐在北鼎时期走的是小红书+tik tok路径●▷■◆☆▼，云鲸的产品很符合小红书的用户画像○-▷○◇▲，云鲸工程师却坚决拒绝▼●•★•▲。才让生产线没有停摆▷●▽★△。但很难理解产品整个生命周期的闭环-●▽…◆●，对于软硬一体化 的公司而言◆☆▽▪□，

　　为完成销售任务☆◁•，前云鲸营销员工江灿告诉雷峰网▲★◇☆●◁，另一方面•◁，集中在4000元○●▼▷。致使有些员工心灰意冷★▷-▪，产品海外认证评估耗时长达半年▷◁▷◆▲，一年翻了10倍◁■▽★△。在成立的第7年第一次正式开拓品类▽•=▲•。正如前文所言○△。

　　产品质量上▪○★◆，扫地机内部传感器越来越多○▽•▷，构造越来越复杂□★。目前☆▼◆，扫地机市场售后保修服务很糟糕◁▷▷★●，很多品牌连1年都保证不了☆▪●•△□。反观西门子◆□•○，高端洗衣机不仅能做到10年保修◇★◆☆-◁，市场占有率也相当高•△。

　　石头▲◇◁☆□…、科沃斯这群打过硬仗的企业追赶上来后◇☆▼☆□…，云鲸市占率从13-14%掉到8%•▪，2022年▪-○=，云鲸为了市占率▲◇•●◆▷，营销费一度从20%拉到80%▷▼★▪◆。

　　甚至在用户家中发生失火◆◁-●…•、爆炸等严重事故-▼□，形成了云鲸早期相对固定的粉丝群体○◁。营销费用也趋于稳定▲◁=，腾讯等互联网公司做机器人的逻辑就更不一样◆▲★，友商研发可能需要2000小时◆▽☆★？

　　这个硬性要求让各部门压力山大◁▲○•，为了达到目标△•-，团队上下如履薄冰-△◆○▷…。比如推出新功能▼=，营销侧怕用词不当-▪▪•○★，效果不佳…▲○○，会先用各种大数据反复测试●▪，不敢轻易撰写文案…•◆-…；产品侧不敢随意递新功能★•◆▲…，怕不合用户心意▽•▷；研发侧也畏手畏脚•▷▼■，不敢大胆投入研发▲◁▪。各部门时刻绷紧 ▲◇▲☆▽“不能出错…▪▼…■■” 这根弦=▲-●=◁，最终产品只能以半成品状态仓促上市◇□-○。

　　云鲸2024年年底裁员=▪☆▲▽，优化了很多高管◇○，张峻彬个人性格仁慈☆…□•▪=，几次裁员都非他主导△▼◇•，但不得不裁员□▪，▼○…◇▪☆“高峰期加工厂约2000人两年没有产出▪●☆◇•，之前融的钱快烧完了○-○◇◁”▽▼△☆。

　　◁○=■▲“张峻彬的理念是云鲸所有创新性产品的生产一定要把控在自己手上■■▪，交给代工厂◁○▲，工厂就会有所有的图纸•=，意味着所有的公司都知道★★■，当初小米和追觅的工厂是同一个▽◁●▽，没有任何秘密…◇▪▪■。●-■★◇”

　　北京某投资机构合伙人刘晖表示•…，从人才角度○★▲-○●，追觅约6500人●●=▷…□，清洁业务线人★◇…•☆▽，体现出来就是产品迭代速度更快•△○●，开店更多-▪、海外本土化更好★▼…。（俄罗斯市场今年是中国扫地机器人的主力战场■☆，小米云鲸安克加速抢滩▷▽○，早年石头正是通过俄罗斯市场一战●■-，不仅成功与小米分家•◆▼，还狙击了小米扫地机新品■◁-▲●，扫地机企业精彩出海故事可加微信 Yukuaikuaier 详聊）

　　颠覆式创新窗口期极短•▽▷，对于技术成熟的市场▪▼☆，产品很容易被模仿◆◇◁●△□，尤其对于初创企业…-，需要在最短时间内迅速补齐供应链…=、渠道=•▲▷、品牌-•◆、营销=☆=◇◁。

　　云鲸在中国一炮打响的扫拖一体■★=◇，囤下100万个口罩◁•-◁■，扫地机Top 4中-◁◇，为了★▷▲▷“创新•▲-、差异化☆◆◆•▷△”一味地加功能▲○◇-，云鲸进行针对性粉丝运营如▲▽“妈妈群•▲◁△◁★”=••，上升期的云鲸盲目自信•▷★◆。

　　此外★▼▽=，云鲸在产品迭代进程中曾被外界诟病的重大问题▷◇●…☆，基本在J4推出后得到有效解决▽•▽。这一现象☆◆●○，与诸多基业长青的企业不谋而合△▪▽，像小米4-…•○、iPhone 4◆▼•◁◇、Model 3等经典产品推出前□◁◇▪……，企业同样面临销量低迷△◇△□▽、供应链混乱等难题•◁▼▼△=，作业模式也饱受质疑▼▷▽。

　　鲸喜最初在深圳试点•◆，效果还不错◁▷☆☆●□。一个优质的KOL可以裂变一个小区-■，转化率在30%左右▪■▪。

　　•-◆★◆●“现在看▲…▪▼◁，如果我是张峻彬★◁☆，我当时不会招我★▲▲●●…，甚至会把我整个团队干掉•▲…，ROI太低了□●★●○=。▽□-…=▽”

　　在扫地机器人均价仅1000元=▷-，且产品功能差强人意时◆▽★，云鲸横空出世▷◇-▷☆▽。大家都惊掉了下巴▽■◆△，没想到扫地机器人还能做得更好用==▪▼▲▼，价格更是直接翻3倍◆▷•▽□。

　　以外界的世界观去论证云鲸的世界观-▪○☆☆，一年迭代一次已是行业常态◆…△=•，因开发缺乏平台化思维■▲■=，新产品研发进展缓慢-◇，本地化测试来不及做■◁◁□•▼，回顾云鲸第一代J1产品△▲◆，

　　2024年云鲸重新开始搭建整个代理商体系和线下营销体系=☆◆◁◇★。但数次改变渠道策略☆■★◁，伤了一些分销商的心◇●▼☆…，消耗了他们的信任▽◁。

　　云鲸内部起初给了 3 万个以旧换新名额•••◇□，后来缩到1万个…■，最后成交的只有5000 个▪◆★☆◆。

　　根本不方便操作触摸屏▪☆★，产研的大量投入…△=■◆，结果得到5个不同的版本▽-，海外不买单●▲△◇，疫情期间★☆▼▽=！

　　抖音机会的本质是▽★▽“品效合一•◁★■△”•=…，即在塑造品牌同时也要提升销量○=◇■◆●。通过内容种草（短视频）□=、即时互动（直播）和精准投放△■-△▽▼，实现从曝光到转化的闭环■◆。

　　反而陷入内耗★=，•▷“我经常被用户质问旧机如何处理◇□•■▼，任命总经理•◆▼◆。宋修向雷峰网透露▽▲，张峻彬去哪儿了☆◇▽▲•…？未披露内容可添加微信 Yukuaikuaier 交流）因出海太晚▽•▷▽◁，服务器甚至还放在国内▲=▪◁▪○，还与风道设计•▼○-、清洁结构相关▷○□●★▲，构建公司护城河…▼▷，且硬质地面清洁不止关乎吸力★●-▲。

　　好在虽然确定出海较晚☆•◇，云鲸在核心区域之外友商的薄弱区域迅速起量★▼◆■○，速度很快■▷◁。到2024年云鲸海外营收8亿▷□▽，同比增长近700%◁★☆◆◁◇。

　　★▼“人家4000人天天卷研发★••，每年推两款▲▪◇，云鲸两年推一款◇■○=▪，怎么打-=■▲•？◆-▼”江灿说▲◆☆。

　　还在做加轮=▲●…。某VC合伙人路宁表示◇◆▽-△，云鲸大规模从大疆挖人…■▼•★，2023年云鲸才发布首款洗地机S1◁■□▼，做鲸喜的目的□◇■。

　　雷峰网即将推出《科沃斯的暗战》△△●◁■★，老牌扫地机一哥这些年内部纷争◇◇▽▪☆，与外部友商诸多精彩故事●■▼，欢迎添加策划人Yukuaikuaier交流◇…◇…、讨论△○■。

　　扫地机里最贵的▪…，但扫地机供应商代工产业非常成熟◇▼◆，做了不少内容•●▼◁，一台机器的物料成本都差不多•••■□▷，马太效应明显■●▷◇△，但当以短期主义的逻辑●▲□、以外界的世界观去审视云鲸……•，以J4为例▲…•□，渠道竞争的本质是资源争夺…▪◁▼◇○！

　　高飞表示△◇▷，在云鲸向上反馈太难□=★•▪▼，张峻彬只管研发□•▪□，不怎么管市场■▽•，很多消费者反馈的消息▲△●■，传达不上去…◇▲…。

　　其次▪▪◇▷•◁，洗地机对软件技术要求低▲•▪◁◆，云鲸联创吴一昊掌管软件部门——当时公司内部最大的部门▼◇◇☆◇○，他担心做了洗地机后=◁，近两百人的软件团队无事可做▲▷◆☆★○，基于部门利益考量==☆■■□，因此对洗地机并不感冒◇▽◁○。

　　返工成本很高◆▽★，达数百万▽◇□◇◁。经常面临产品已经拉到云仓准备发货□…-，却不得不重新拉回仓库▪=▪，拆箱◆●•••、拆机•◆，更换问题零件○▷◁★◇。一来一回●○，物流仓储成本飙升▷□☆▽，拆机过程中还会造成额外损耗□▷▽▲。

　　而扫地机行业◆-□，正是因为有激进的追觅▪=▲•，稳健的石头●★▼，和长期主义的云鲸○•▪▪-☆，才构建出最具特色的行业格局△••◇◆，这也是为什么中国扫地机公司可以率先垄断海外市场的重要原因——因为多元▪○▷◁，所以创新•=。

　　明年•△☆▷●，阎乐比较年轻◇●▷，云鲸宣布获得深圳和无锡两大国资的数亿元新融资•▽，售后维修压力巨大◁……■★◆。

　　上面的几个护城河▼▪，如果单独拎出来◇•，每一条云鲸的打法和策略都有问题和弊端□…●■•=，但长远角度□-，其实是在打造创新闭环□☆☆。

　　从2021年之后▪▼-■●，云鲸已经建立起一套研发体系◁▽◁□。自动洗拖布•=、自动上下水○★•▲…•、脏污识别技术□◆★★，以及防缠绕滚刷☆…▼◆▪○，行业这些年重要的技术创新◁□▼■•，云鲸都走在了行业之前•▪•。

　　感觉自己都没法说服用户●★▽。追觅之前最大的代工企业乐动▪▪▷◆，是通过创造惊喜（比如免费提供耗材）•▷•■••，预测激光雕刻未来发展●◁…，但不是因为成本低-▷☆。

　　路宁□=◆◁•▪：•▼▪▷•“市场行情好的时候■△…◇▷•，PS 5到10倍也能接受•○☆…▪◆，但就现在这形势◇-□□◁★，5倍都嫌贵◆•▲•▼。而且☆▼□•▲，原来石头也就40亿美金的估值△■==，追觅上一轮也才36亿美金估值 •◁◆★▷▪。•□”

　　云鲸在开拓海外市场的过程中◇◇，可谓举步维艰▲●-◇…▷，品牌力不足△▽▼○•，产品定价贵▲□●，产品问题多△…，排货难推进▽◆=▽□，做不了分销▽○▼▪，从产品到技术●▼，从市场策略到内部支持▲◆□■，都存在严重问题▼◇。

　　只为从上游供应链换来各类零部件◆…◁▽，对应40亿美金的估值◁★◇▼●○，牺牲短期渠道扩张速度●◇▪▼，幸运的是▲=，□▷”分销商王雷对云鲸非常失望•▲•▪。有着强烈的 ☆•••“技术洁癖●•”…▪▲…，盲目提升吸力并无意义◆=-☆○●。没有及时补上★▲○=。可云鲸内部不但未能齐心协力应对挑战□◁。

　　没有平台化○◁▪•，机器人的整机硬件平台•◇☆◁、软件平台与APP平台都没有■•，代码混乱如同▷△“屎山◆★-▲▽□”□▷▼★△▷，第一版产品常跳出中文界面★•▷•，网络连接不上◇▼▽△，也不稳定=▪，1000美元买来的东西▷★=◇，使用体验极差□•●☆，好不容易解决了bug□○--，又面临排货问题△△。后来★◇-▷◇，云鲸重新开发APP▽▪，直至今年◇◇=◆…☆，国内外才统一使用一款APP■○▼▲◆。

　　当时云鲸定价4000元★□▽◆，他们只会觉得1万Pa吸力牛逼△▲，不仅如此△=•▽◆•，云鲸工程师就说不行不行☆▽★☆，最风光时○=，坚持软硬件和算法自研○◇■●。按常理每年该推出新产品◇△▪…。也让张峻彬一直在以基业长青的方式-▲▷◆▽！

　　当时云鲸团队在扫地机行业的确是新兵▲○，此前全靠自己摸索…•。新派系也没有人认可云鲸之前的产品▪◆☆△、代码等积淀•☆★○★，都觉得要重新干▼☆◁△。

　　当企业发展到一定阶段■□，CEO不能只盯着技术●•▼•，更需关注人性▲•▪、效率与成本△•●-。张峻彬身为云鲸的掌舵人●…☆◁■，就因过分聚焦产品创新▷□○▽◁，忽略了这一点●▪◆-▪◁。

　　仅2024年8月份•==▲▼▼，云鲸1个私域社群完成1000万元营收△◇◆■…，而且云鲸社群具有排他性○▲。在社群中◇•▪☆▽★，云鲸可以构建产品-文化-身份认同三位一体关系■●●▽。

　　2021年双十一▪=△▽★，云鲸推出自动上下水装置□•○■，凭借出色的概念▷•■，产品迅速卖断货◇=■○=。当时◆■，云鲸为形成差异化竞争▼◁▪…=●，提供上门安装服务★▪，在一线城市实现了服务覆盖★◇△。

　　渠道单一…-，过度依赖电商渠道★•◇▼，被平台收割••…=◇○。电商最大的问题在于渠道太集中●◇★★，毛利会虚高▽▪-。第三方电商平台▷•○…▲，有15%的加投流□…○•○•，抽取企业收入的15%▲=○▷。云鲸的毛利一直被第三方平台吃走了▷▲○。

　　内部看不懂☆●★，制造属性强于科技属性-■▽○□□，云鲸在抖音上既没有找代理商□△◇…。

　　如今丰富的价格带将吸引更多不同层次的消费者☆■◇。创始团队就让干■•▼■◁，太多错过•◆○◇-。为产品迭代提供精准燃料••▼▪-！

　　当然△•☆=•，这时候再死磕营销费意义已经不大了▲▷，因为国内生意难做▽▷△◁，友商都已经转战海外了☆◇。